大家在找供應(yīng)商的時(shí)候，大家都會(huì)有些誤區(qū)，比方說，找規(guī)模大大，找注冊(cè)資金多的，找成立時(shí)間久的，找看起來管理好的，殊不知，這些都是現(xiàn)象，都是結(jié)果，都不是原因，決定一個(gè)供應(yīng)商是否為一個(gè)好公司的唯一標(biāo)準(zhǔn)，是他能否以最經(jīng)濟(jì)的方式跟你提供能滿足你需求的服務(wù)? 也就是大家說的效率，效是效果，說的是做一件事的投入產(chǎn)出比，率是速率，就是同樣的事情在一定的周期內(nèi)可以做幾次。利潤(rùn)再高，三年做一次，也不能讓我們發(fā)家致富。我們下面從以下幾個(gè)角度來嘗試聊聊不同的效率:
1.人的效率
隨著人力資源成本越來越高，在產(chǎn)品或者服務(wù)的總體成本中所占比例也越來越大。如何提高人的效率，是各位管理者們必須研究的一個(gè)課題，給出幾個(gè)參考指標(biāo):
一，人均產(chǎn)出
也就是說人均銷售額，好多人這樣比，但是這里有一個(gè)不足，就是可能在不同的行業(yè)或者同一行業(yè)，不同定位的公司，甚至不同外包比例的公司，其指標(biāo)差異會(huì)很大。但是我們不妨大致參考下，并搞清楚計(jì)算的前提條件，否則，越是貿(mào)易公司或者電商公司，其人均產(chǎn)出也越高。
2.人均增值額
這里就隔離了外包帶來的影響，只看你有多少員工，給該產(chǎn)品增加了多少價(jià)值，這才是一個(gè)老板在提高效率的過程中，他真正能控制的部分。就和增值稅的稅基有點(diǎn)相似的味道。
3.最好也要知道直接人工和間接人工的比例。因?yàn)榇蠖鄷r(shí)候間接人工對(duì)沒生產(chǎn)制造沒有直接的貢獻(xiàn)，但是我們也可以有針對(duì)性地設(shè)置不同的效率指標(biāo)，舉例如下:
a) 銷售，對(duì)于內(nèi)勤人員，我們不妨利用人均銷售額啊，人均客戶啊等等，對(duì)于外勤，可能我們就要區(qū)別對(duì)待了，比方說新客戶開發(fā)效率，月打樣客戶數(shù)量，轉(zhuǎn)量產(chǎn)的數(shù)量和金額，等等
b) 采購，也可以按管理的供應(yīng)商數(shù)量，物料數(shù)量，訂單數(shù)量等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)效率，也可以按新開發(fā)供應(yīng)商數(shù)量，減少（整合）的供應(yīng)商數(shù)量等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。
二，廠房效率
零食企業(yè)也通常叫坪效率，也就是平均每平方米帶來的銷售額或者價(jià)值的增長(zhǎng)等。坪效不高可能有幾個(gè)原因：
1.業(yè)務(wù)量不飽滿，打不到設(shè)計(jì)產(chǎn)能，這樣就會(huì)導(dǎo)致空間限制，這里采購就要和供應(yīng)商溝通，嘗試說服他們改變定價(jià)策略，畢竟設(shè)備在那里閑著沒人愿意付我們錢。
2.管理層故意而為，制造了大量庫存，甚至把車間都當(dāng)成了倉庫，這里我們?nèi)绻乘钠盒У脑?，可能并不理想，因?yàn)闆]有賣出去，都不算有效產(chǎn)出。
3.當(dāng)初layout設(shè)計(jì)不合理，預(yù)留空間過大，不但增加了對(duì)空間或者場(chǎng)地的需求，也無形中增加了內(nèi)部物流成本。
4.缺乏向高處要空間，降成本的認(rèn)識(shí)和勇氣。誰說我們的零件只能放在地上的托盤上。完全可以放在立體倉庫里。


shopee退款時(shí)效多久？
100g亞馬遜美國快遞費(fèi),從中國寄東西到美國一斤需要多少錢郵費(fèi)
關(guān)于中國郵政國際包裹限制要求
集裝箱船“HMM GARAM”輪首航高雄港
結(jié)售匯及付匯的具體規(guī)定
勐拉港將增設(shè)6個(gè)碼頭以提高吞吐量
NRF:零售進(jìn)口將達(dá)到頂峰，預(yù)計(jì)今年將穩(wěn)定下來
有關(guān)香港進(jìn)出口貨物分類表（協(xié)調(diào)制度）2024 年之修訂